На современном этапе социально-экономического развития здравоохранения в общей его системе значительно возрастает роль первичной медико-санитарной помощи в общем процессе оздоровления народа, от чего в конечном итоге зависит совокупный рост производительности труда всего общества. Основой решения этой задачи должна стать эффективная организация управления здравоохранением и, прежде всего, его низовыми звеньями - лечебно-профилактическими учреждениями.
Сложившаяся организационная структура управления деятельностью многопрофильной больницы представляет собой типичную систему жесткого административно-командного стиля управления . При этой системе управления функциональные линии связей расходятся от центра на периферийные подразделения (вертикальные связи). Подразделения же между собой установленных связей не имеют, а значит линии горизонтальной связи практически отсутствуют.
Текущие вопросы деятельности коллектива регулируются официальными положениями о всех типах стационарных учреждений и положениями о должностных лицах, работающих в них. Управление больницей, порядок работы прием и выписка больных, права и обязанности медицинского персонала регламентируются специальными государственными нормами, положениями и инструкциями . Однако, эти документы оказывают организующие влияние, в основном, на производственно (лечебную) деятельность коллектива внутри больницы. Вопросы текущей деятельности подразделения, выходящие за рамки действующих положений, могут быть разрешены только при обращении в вышестоящую инстанцию. Большая часть этих вопросов носит ресурсный характер. Кроме того, отношения коллективов подразделений между собой практически без вмешательства вышестоящих инстанций не могут разрешиться. Таким образом, вертикальные линии связей управления при действующей организационной системе излишне перегружены. Значительная часть этой нагрузки представляет собой вопросы, которые могут решаться между медицинскими работниками или отделениями на основе взаимных обязательств, то есть активного развития горизонтальных связей, а вертикальные связи управления будут разгружаться.
В свою очередь, высвобожденное время руководителей различного ранга, может быть направлено на решение задач перспективного характера, такие как совершенствование организации труда медработников, внедрение передового опыта, расширение контактов с другими организациями и предприятиями, формирование деловых отношений с родственными и другими возможными партнерами.
По сложившейся традиции многопрофильная больница имеет 4 основных функциональных подразделения: управление, стационар, поликлинику и административно-хозяйственную часть. Каждое функциональное подразделение в свою очередь состоит из ряда структурных единиц. Так, к управлению больницей, помимо главного врача и его заместителей (по стационару, поликлинике, организационно-методической работе, административно-хозяйственной части) относятся бухгалтерия, отдел кадров, регистратура, служба главных и старших медсестер и др.. Стационар состоит из приемного отделения, специализированных палатных отделений, операционного блока и др., поликлиника - из лечебно-консультативных кабинетов специалистов и терапевтических участков, а также дневного стационара. Лечебно-диагностические службы представлены отдельно как для стационара, так и для поликлиники и включают в себя различного рода лаборатории и кабинеты: диагностический, рентгеновский, клинической лаборатории, физиотерапевтической службы и др. К АХЧ относятся ремонтно-обслуживающая группа, пищеблок, прачечная, склады, МТС, гараж, комендатура и т.д. В связи с возложением на многопрофильную больницу функций по руководству всеми лечебно-профилактическими учреждениями региона, в ее структуру дополнительно введен организационно-методический отдел, включающий в себя методический, статистический кабинеты и архив. В основу создания новой организационной структуры управления многопрофильной больницы в условиях нового лечебно-хозяйственного механизма были заложены следующие основные принципы:
Принцип ограничения числа иерархических уровней. Замена трех- и четырехуровневой системы управления (главный врач- зам. по лечебной части - заведующий отделением - лечащее отделение) на двухуровневую систему (администрация - лечащее отделение) позволяет значительно упростить действующую систему управления. При этом взаимоотношения между администрацией и лечащим подразделением больницы регулируются на основании взаимных договорных обязательств;
Принцип оптимизации контроля или управления. Основная идея данного принципа заключается в повышении эффективности управления путем оптимизации числа непосредственных подчиненных. По принятым нормам общее количество подчиненных для руководителей АУП и функциональных служб не должно превышать 7-9 человек и быть не менее 5 (так называемое число Мюллера 7+ (-)2), а для заведующих лечащими отделениями стационара должно устанавливаться от 6 до 12 человек в зависимости от объема и специфики работ;
Принцип единоначалия: ни одно лицо не должно получать приказы и отчитываться более чем перед одним руководителем;
Принцип оптимального разделения труда. Все действующие функции больницы должны быть четко разделены между всеми структурными единицами, чтобы исключить их дублирование, а также наличие "ничейных" функций. Поэтому для эффективного управления и устранения дублирования органов управления на разных уровнях необходима разработка peгламентационных материалов - положений об учреждениях, их подразделениях, а также должностных инструкций (регламентов) для всех сотрудников больницы .
В новых условиях в сравнении с действующей системой организации управления открываются качественно новые возможности решения задач, стоящих перед коллективом медицинских работников. Масштабы этих возможностей не являются постоянно заданной величиной, а с освоением поверхностных резервов эффективности труда постепенно будут раскрываться последующие глубинные возможности его совершенствования и достижения качественно новых эффективных подходов . Если такой механизм развития будет правильно понят каждым работником учреждения, то объективно будет развиваться стремление трудовых коллективов к быстрейшей реализации резервов эффективности на каждом рабочем месте.
В свою очередь развитие инициативы и активности трудовых коллективов к высокоэффективному труду не может осуществляться в рамках жесткой административно-командной системы управления, когда каждое движение или вопрос необходимо согласовать и просить разрешения на их осуществление у вышестоящей организации . Такие преграды должны быть устранены и должен быть обеспечен оперативный простор к развитию самостоятельности. В этой связи возрастает роль демократических основ самоуправления с постепенным переходом функций управления от администрации к лечебным и вспомогательным подразделениям больницы.
Важным структурным подразделением многопрофильной больницы является Лечебный совет при главном враче, в состав которого входят: главный врач, его заместители, руководители подразделений, а также член депутатской группы по здравоохранению или представитель администрации города, а также представители предприятий, организаций в объединений данного региона .
Лечебный совет при главном враче призван решать следующие задачи, направленные на развитие здравоохранения города:
1. Определять перспективы развития организационных форм лечения и профилактики заболеваний,
2. Налаживать взаимосвязи и координировать основную деятельность с деятельностью родственных учреждений, формировать связи больницы с предприятиями и организациями на основе творческого содружества и договоров.
3. Внедрять достижения НТП в практику больницы,
4. Решать вопросы развития материально-технической базы больницы и, в том числе, размещения заявок на новую медицинскую технику.
На данном этапе развития такая структура больницы с включением в ее состав лечебного совета при главном враче является наиболее прогрессивной и способна мобилизовать усилия коллектива как целостного органа на повышение эффективности лечебной деятельности. Представленная структура лечебного совета будет гибкой и динамичной, если он будет вооружен положением о его функционирования, устраняющим элементы дублирования, обеспечивающим сохранение самостоятельности каждого из структурных подразделений.
Постепенное совершенствование самоуправления обеспечивает активное функционирование горизонтальных взаимосвязей, что означает взаимодействие подразделений без вмешательства администрации. Эти взаимоотношения должны опираться на объективные, узаконенные нормы и нормативы и сопровождаться строго продуманной системой учета и контроля. Важным условием эффективного функционирования новой системы является достаточно ясное представление непременно каждым из членов многочисленного трудового коллектива об условиях работы и осуществлении взаимосвязей при новой системе.
Необходимо перенесение центра тяжести организации и управления от административно-командной системы на экономические методы управления.
Одним из основных моментов по улучшению работы АХЧ и расширению прав больницы будет являться создание при ней ремонтно-обслуживающего кооператива. При этом взаимоотношения между больницей и кооперативом осуществляются на основе договора на определенные виды работ под непосредственным контролем и участием АХЧ. В свою очередь реорганизация и сокращение АХЧ в связи с делегированием некоторых функций кооперативу дает возможность трудовому коллективу больницы направить сэкономленные средства на развитие материально-технической базы больницы.
Достаточно обоснованным, на наш взгляд, является создание в структуре больницы независимой экспертной комиссии и юридической службы для проработки вопросов правовой и социальной защищенности населения региона.
В связи с переходом на методы экономического управления, организационные структуры управления должны постоянно совершенствоваться и способствовать постепенному преодолению управленческой неграмотности всех членов коллектива больницы.
Список использованной литературы:
1. Байда В.Д. Система управления качеством лечебного процесса в стационаре //Научная организация в крупном многопрофильном стационаре: Тез: Всесоюзной конференции. Вроенеж,1981.
2. Байда В.Д., Пшеничкина В.Д., Смельянчук Л.И. и др. Система бездефектного труда в больнице. Киев: Здоровье 1984-54 с.
3. Жузжанов О.Т. Реформы здравоохранения РК в рыночных условиях. Диссертация на соискание ученой степени доктора медицинских наук.- Оренбург,1992.-48с.
4. Мирзабеков О.М., Ашимбаев Б.У., Томпиев М.К. и др. Хозрасчет и вопросы эффективности стоматологических поликлиник Минздрава КазССР, Алма-Ата, КазНИИНТИ.-1990-№75-20с.
5. Проблемы совершенствования управления и повышения эффективности производства. Сборник научных трудов.-М:АНХ при совете Министров ССР-1983-234 с.
6. Реорганизация структуры здравоохранения в новых условиях хозяйствования /Кучеренко В.З., Мыльникова /, Советская медицина.-1990.-№5.-с.60-63.
Аннотация: В статье рассмотрены и проанализированы основные принципы организации структуры управления деятельностью многопрофильных медицинских учреждений, в рыночных условиях.
Abstract: The paper reviewed and analyzed the basic principles of structural organization, the management of multidisciplinary health care providers, market conditions.
Түйін: Мақалада нарықтық жағдайдағы көп профилдi медициналық мекемелердің қызметiн басқару құрылымн ұйымдастырудың негiзгi қағидалары талқыланған.
Как часто бывает, что при открытии медицинского центра его основатели не позаботились о создании системы планирования.
Приведем самые важные элементы этой системы:
Планирование системы менеджмента, т.е. управления медицинским центром начинается с определения его Миссии.
Следующим шагом должно быть определение организационной структуры медицинского центра/клиники.
Результатом определения организационной структуры является документ отражающий административное подчинение работников медицинского центра Центра/клиники – Схема организационной структуры мед.
Центра/клиники. Штатное расписание должно соответствовать схеме организационной структуры.
В соответствии с направлениями деятельности мед. Центра/клиники определяются процессы и процедуры мед. Центра/клиники и разрабатывается карта процессов и процедур, на основе которой разрабатываются стандарты организации по процессам и процедурам. За каждый процесс назначается ответственный – владелец процесса, за контроль выполнения процедур также назначаются ответственные.
Пример карты процессов и процедур медицинского центра
На основе стандартов процессов и процедур и организационной структуры мед. Центра/клиники разрабатываются
Для Разработки Плана продаж услуг мед. Центра/клиники определяются виды услуг и их стоимость (Прайс-лист услуг мед. Центра/клиники), планируется загрузка кабинетов мед центра/клиники и разрабатывается График работы медицинского персонала.
Для эффективного управления работниками мед. Центра/клиники определяются ключевые показатели для каждой категории работников мед. Центра/клиники и разрабатывается Положение об оплате труда работников мед. Центра/клиники с учетом показателей результативной работы.
Показатели результативной работы указываются в должностных инструкциях работников мед. Центра/клиники в пункте «Ответственность».(смотрите Пример , разработанной с учетом процессов и процедур системы менеджмента медицинского центра ).
Результирующим документом системы планирования медицинского центра является , который относится к финансовому планированию работы медицинского центра или клиники.
Для того, чтобы помочь руководителям медицинских центров/клиник правильно выстроить систему управления управления медицинским центром мы разработали
Стандарт организации «Управление коммерческим медицинским центром/клиникой»
Содержание стандарта «Управление коммерческим медицинским центром/клиникой:
В данном стандарте подробно описаны все основные процедуры по управлению коммерческим медицинским центром/клиникой по основным направлениям:
Планирование и контроль работы медицинского центра/клиники.
Управление финансами медицинского центра/клиники и управленческий учет
Блок «Планирование и контроль работы медицинского центра»
— Анализ и планирование наполняемости кабинетов.
— Составление Плана продаж услуг медицинского центра.
— Составление Личных планов продаж услуг для врачей.
— Определение показателей результативной работы для персонала медицинского центра/клиники.
— Разработка системы оплаты труда врачебного персонала, и администраторов медицинского центра с учетом показателей результативной работы.
— проведение оперативных совещаний с врачебным персоналом
— проведение оперативных совещаний с администраторам медицинского центра.
Блок «Управление финансами медицинского центра и управленческий контроль»
Предоставляются формы документов и дается описание по следующим процедурам:
— Разработка Бюджета доходов и расходов (БДР) медицинского центра/клиники.
— Контроль исполнения и корректировка БДР
— Формирование оперативной сводки по управленческому учету деятельности медицинского центра/клиники.
Предоставляются формы документов и дается описание по следующим процедурам:
— Быстрый поиск и найм эффективного персонала: представлены примеры следующих документов
- Инструкция: «Объявление о найме»
- Инструкция: Телефонное интервью с претендентом на должность
- Инструкция «Проведение первичного собеседования»
- Инструкция «Проведение Интервью по компетенциям для администратора медицинского центра»
- Инструкция. «Принятие решения при отборе кандидата».
- Инструкция «Отказ в найме на работу, кандидата, не прошедшего отборочный конкурс»
- Инструкция «Приглашение и оформление отобранного кандидата на работу»
- Инструкция по повторная оценка компетенций сотрудников мед. Центра
- Должностные инструкции персонала медицинского центра/клиники.
Процедура по адаптации персонала содержит следующие материалы:
План подготовительных мероприятий до прихода нового сотрудника
Подготовительные мероприятия до прихода нового сотрудника
Программа адаптации персонала
Инструкция « Проведение мероприятий первого дня адаптации».
Проведение мероприятий первой недели адаптации сотрудника – «Введение в должность»
План ввода в должность
Инструкция «Проведение мероприятий первого месяца адаптации сотрудника»
Оценочный лист первого месяца адаптации
Инструкция «Проведение оценки работы нового сотрудника».
- «Опросник новичка».
Инструкция Повторная оценка компетенций
— Система мотивации персонала медицинского центра/клиники.
Стоимость стандарта 10400 рублей
Контролирующую функцию в учреждениях образования осуществляют внутренние и внешние органы. Внутренний контроль проводят работники планово-экономического отдела, бухгалтерии и материально-ответственные лица в отделах учреждения.
Внешний контроль производят вышестоящие организации, а также ГосНИ, КРУ, Казначейство и финансовое управление.
Объектом ревизии и контроля является деятельность учреждения, а именно исполнение сметы расходов.
Основной удельный вес в расходах учреждения занимает заработная плата. Поэтому контроль за исполнением сметы расходов по этой статье осуществляется в первую очередь. В расходах на зарплату учреждений образования большая часть приходится на зарплату педагогического персонала. Поэтому, анализируя исполнение сметы, необходимо обращать особое внимание на правильность расходования этих фондов.
Следует хорошо разобраться в системе оплаты труда педагогического персонала различных типов УО, установленной действующим законодательством. Ставки заработной платы учителей, преподавателей зависит от образования и стажа педагогической работы.
Зарплата учителей и преподавателей может быть выше или ниже ставки в зависимости от выполненной ими нагрузки и дополнительных выплат за выполнение обязанностей классных руководителей, проверку письменных работ учащихся и др.
Пример 4.20. Провести перераспределение сметы затрат, не допуская перерасхода по статьям сметы.
| Показатель | Утверждено сметой | Фактические расходы | Новая смета (возможный вариант) | |
| Оплата труда | ||||
| Канцелярские и хозяйственные расходы | ||||
| Содержание и ремонт основных фондов | ||||
| Приобретение оборудования и инвентаря | ||||
| Командировочные расходы | ||||
| Прочие расходы | ||||
| Итого |
Структура учреждений здравоохранения. Основные типы лечебных учреждений
Учреждения здравоохранения играют особую роль в выполнении обществом своих социальных функций. Статистика свидетельствует о том, что из 1 тыс. человек у 250 в течение месяца возникают проблемы со здоровьем. Из них: 5 – срочно нуждаются в неотложной помощи; 9 – в госпитализации; 1 – в лечении в высокоспециализированном центре. Остальным оказывается первичная медицинская помощь.
Классификация учреждений здравоохранения производится по нескольким признакам. В частности:
- по выполняемым функциям выделяют: больницы, диспансеры, амбулаторно-поликлинические учреждения, учреждения стационарного лечения, молочные кухни, родильные дома, научно – исследовательские центры, санаторно–курортные заведения;
- по профилю заболевания : неврологические, кардиологические, туберкулезные и т.п.;
- по подчиненности : районные, городские, областные, республиканские;
- по отраслевой принадлежности : отраслевые, территориальные;
- по форме собственности : государственные, негосударственные.
5.2 Показатели деятельности учреждений здравоохранения .
В зависимости от специфики деятельности учреждения используются различные показатели, которые отражают масштабы его работы. В больницах всех видов, санаториях, домах отдыха – это число коек, в амбулаторно- поликлинических учреждениях – это число врачебных должностей.
Основные показатели, которые характеризуют деятельность учреждения здравоохранения в Украине, представлены в таблице 5.1.
Таблица 5.1 – Деятельность учреждений здравоохранения
| Показатель | |||||
| 1. Количество врачей всех специальностей, тыс. чел. - на 10 тыс. населения | 44,0 | 45,1 | 46,2 | 46,8 | |
| 2. Количество среднего медицинского персонала, тыс. чел. - на 10 тыс. населения | 117,5 | 116,5 | 110,3 | 110,0 | |
| 3. Количество лечебных учреждений, тыс. | 3,9 | 3,9 | 3,3 | 3,2 | |
| 4. Количество лечебных мест, тыс. - на 10 тыс. населения | 135,5 | 125,1 | 95,0 | 96,6 | |
| 5. Количество лечебных амбулаторно-поликлинических учреждений, тыс. | 6,9 | 7,2 | 7,4 | 7,4 | |
| 6. Плановая заполняемость амбулаторно-поликлинических учреждений: - тыс. посещений за смену - на 10 тыс. населения | 173,1 | 189,0 | 198,4 | 203,3 | |
| 7. Количество станций (отделений) скорой медицинской помощи | |||||
| 8. Количество лиц, которым оказана помощь амбулаторно и во время вызовов скорой помощи: - млн. - на 1 тыс. населения | 17,8 | 16,0 | 14,0 | 13,9 | |
| 9. Количество самостоятельных стоматологических поликлиник | |||||
| 10. Количество посещений врачей на амбулаторном приеме и посещений врачами больных дома: - млн. - на одного жителя | 500,5 9,7 | 495,8 9,7 | 491,9 10,0 | 496,1 10,2 | |
| 11. Количество лиц, госпитализированных в лечебных учреждениях системы М3 Украины, млн. - на 100 населения | 12,6 24,4 | 11,2 21,9 | 9,6 19,4 | 9,7 20,0 | |
| 12. Средняя продолжительность пребывания больного на больничном стационаре, дней | 16,4 | 16,8 | 14,9 | 14,6 |
Для оценки качества и полезности услуг организаций здравоохранения могут использоваться специальные показатели (табл. 5.2).
Таблица 5.2 – Оценка качества услуг здравоохранения
Организация работы учреждения здравоохранения зависит от его паспортных задач.
Пример 5.1. Составить график сдачи вдонорский центр крови, собранной станцией переливания крови. В обращении станции находится 7 боксов для хранения крови. В 1 бокс помещается 50 колб с кровью. В день средняя сдача крови составляет 150 человек.
Решение: суточная заполняемость боксов 150: 50 = 3 бокса
имеющиеся боксы обеспечивают работу на 2 дня (7: 3 = 2,3 дня)
График сдачи крови в центр – через два дня на третий день.
Основными показателями оценки деятельности больницы является среднегодовое число коек.
Среднегодовое число коек:
250*6/12=125 коек
Среднегодовое число коек:
(100*6+150*3)/12=87 коек
Пример 5.4. В действующей больнице на 400 коек, предусмотрено дополнительно развернуть 100 коек, со сроком введения в эксплуатацию: 50 коек с 1 апреля и 50 коек с 1 июля. Рассчитать среднегодовое число коек.
Среднегодовое число коек:
400+(50*9+50*6)/12=462 койки
Качество выполняемой работы учреждениями здравоохранения оценивается своевременностью и полнотой реализации той или иной функции. Так, судить о работе скорой медицинской помощи помогают характеристики средней и максимальной скорости реагирования на вызов.
5.3 Фонды здравоохранения. Оценка обеспеченностью ими учреждения .
В структуре основных фондов учреждений здравоохранения наибольший удельный вес занимают оборудование, инструмент, хозяйственный инвентарь.
Пример 5.5 . Определить стоимость основных средств поликлиники на конец года.
| Показатель | Здания и сооружения | Транспортные средства | Оборудование | Хоз. инвентарь | Инструмент | Мебель | Всего |
| 1.Остаток на начало года | 25120,6 | 18840,5 | 37681,0 | 22608,5 | 11304,3 | 10048,3 | 125603,2 |
| 2.Поступление | 41,39 | 56,8 | 93,32 | 74,95 | 14,45 | 33,93 | 314,84 |
| - мягкий уголок для приемной главврача | 6,53 | 6,53 | |||||
| - автомобиль скорой помощи | 56,8 | 56,8 | |||||
| - склад для хранения утилизированных вещей | 18,78 | 18,78 | |||||
| - рентген-установка | 45,8 | 45,8 | |||||
| - пылесосы | 45,3 | 45,3 | |||||
| - бункер для стерилизационной | 22,61 | 22,61 | |||||
| - тонометры | 1,05 | 1,05 | |||||
| - телевизоры | 10,2 | 10,2 | |||||
| - стерилизационная установка | 28,3 | 28,3 | |||||
| - кресла для коференц-зала | 25,3 | 25,3 | |||||
| -глюкомеры | 5,1 | 5,1 | |||||
| - увлажнитель воздуха | 3,5 | 3,5 | |||||
| - кондиционеры | 18,6 | 18,6 | |||||
| - томограф | 15,72 | 15,72 | |||||
| - газонокосилка | 0,85 | 0,85 | |||||
| - столы однотумбовые | 2,1 | 2,1 | |||||
| - боксы для стерилизации | 8,3 | 8,3 | |||||
| 3.Остаток на конец года | 25161,99 | 18897,3 | 37774,32 | 22683,45 | 11318,75 | 10082,23 | 125918,04 |
Состояние основных средств учреждений здравоохранения оценивают коэффициентом износа и сроком эксплуатации. При этом срок эксплуатации сравнивается с нормативным сроком.
Обеспеченность организации основными средствами рассматривается отдельно по каждому виду основных средств. Абсолютная обеспеченность организации основными средствами должна быть по тем группам, которые непосредственно участвуют в процессе реализации паспортных задач организации (лечение больных). По этим группам установлены нормы. Исходя из норм, дается оценка фактического наличия инвентаря и оборудования и определяется потребность в них.
Особое значение имеет система энергообеспечения на случай экстремальных ситуаций. Кроме этого тщательной проверки требуют транспортные средства.
Произвести оценку обеспеченности организации основными средствами можно путем аналитического сопоставления стоимости основных средств с показателями аналогичных организаций. Если речь идет о бюджетном учреждении, то сопоставление необходимо делать со стоимостью учрежденного для данного учреждения типового оборудования.
Для учреждения здравоохранения важно не только обеспеченность оборудованием, но и эффективное его использование.
Пример 5.6 . Определить коэффициент загрузки рентген-установки. Число обслуженных больных за месяц 1340 человек, норма обслуживания одного больного 4,5 мин. Режим работы рентгенкабинета пятидневный с 8 до 16 часов, перерыв 45 мин. Пятница с 8 до 14 без перерыва.
Время работы: 30 – 8 = 22 дня
18 дней * (480 – 45) + 4 дня * 360 = 9270 минут
Фактически отработано: 1340 * 4,5 = 6030 минут
Коэффициент загрузки оборудования: 6030: 9270 = 0,65
Оборотные средства учреждений здравоохранения состоят из медицинских препаратов, перевязочного материала, белья, МБП (инструментов), топлива и прочих оборотных средств. Оборотные фонды учреждений здравоохранения могут пополняться за счет импорта средств. Ввоз на таможенную территорию Украины и использование изделий медицинского назначения в медицинской практике позволяется лишь при наличии разрешительного документа, выданного Государственным департаментом по контролю за качеством, безопасностью и производством лекарственных средств и изделий медицинского назначения.
Операции поставки зарегистрированных и допущенных к применению в Украине лекарственных средств и изделий медицинского назначения освобождаются от обложения НДС. Перечень указанных средств ежегодно определяется КМУ до 1 сентября года, предыдущему отчетному.
Организационная структура предприятий представляет собой распределение ответственности и полномочий внутри предприятий (см. на рис. 1.1.).
Рис. 1.1. Общая структура медицинской организации
Это медицинское учреждение имеет четыре отдела в центральном офисе и по одному отделу в четырех филиалах. Глава филиала, главврач. Он отвечает за результаты работы починенных служащих, имеет полномочия нанимать и увольнять персонал (медсестер, врачей и др. медицинских работников).
Отдел кадров отвечает за работу с клиентами. В него входит: менеджер по работе с клиентами. Технический отдел возглавляет главный инженер. Он проверяет работу всех технических средств и отвечает за ремонт техники. Третий отдел – финансовый. В организации существуют бухгалтеры, которые осуществляют все финансовые операции. Отдел по работе с документацией занимается сбором и проверкой страховой документации для страховых компаний.
Исходя из основных направлений деятельности данной системы, на сотрудников возложены задачи следующего рода:
Сбор документации об оказанных страховых услугах за различные временные промежутки;
Анализ ошибок в полученных документах;
Формирование необходимой отчетности, соответствующей нормам и правилам организации и страховой компании;
Контроль целостности и сохранности используемых в процессах данных.
1.3. Функции отдела по работе с документацией
В соответствии с основными задачами, данное системное подразделение выполняет следующие функции:
Организует сбор данных со всех филиалов;
Формирует необходимые документы при работе с документацией страховых клиентов в соответствии с правилами и нормами;
Проверяет страховую документацию из филиалов медицинского учреждения;
Рассылает страховую документацию в филиалы медицинского учреждения;
Анализирует страховую документацию на количество допустимых ошибок и оказанных услуг;
Осуществляет своевременное информирование руководства посредством написания отчетов;
Задача сотрудников по документации заключается в проверке документации по страховым документам, которые они получают от медицинских сотрудников из филиала организации. Сбор документов необходим для их корректировки и подсчета выданных, потраченных лекарств и услуг. Сотрудники по документации имеют право не принимать документы и отправлять на исправление, если нарушены условия заполнения (неверная кодировка лекарства, неправильные весовые или количественные данные, неверный код услуги).
Таким образом, сотрудник по страховой документации должен выполнять следующие задачи:
Сбор документов из филиалов организации;
Проверка и анализ документов;
Составление отчета об ошибках в документации;
Доставление документов с ошибками в филиал медицинскую организацию;
Анализ всей страховой документации.
1.4.Формирование математической модели проблемы высоких затрат в медицинской организации
Главная цель любой организации – получение прибыли, поэтому в данном разделе будет сформирована математическая модель получения прибыли для частной медицинской организации .
В данный момент данная компания обслуживает 66% рынка частных медицинских услуг в городе.
Прибыль - разница между доходами (выручкой от реализации товаров и услуг) и затратами на производство и сбыт этих товаров и услуг.
Увеличение прибыли организации возможно за счет увеличения выручки и снижение затрат. Рассмотрим формулу прибыли.
Рассмотрим эту формулу прибыли от деятельности этой организации более детально. Часть выручки образуется от обслуживания частных клиентов.
Организация предоставляет частным клиентам такие услуги:
стоматология;
гинекология;
урология;
сексопатология;
медицинская косметология, пластическая хирургия;
офтальмология.
Рассмотрим формулу:
Еще часть выручки образуется от обслуживания застрахованных пациентов, где часть затрат погашает страховая компания, а оставшийся процент (если имеется) пациент.
Также государство платит 20% на расходы от издержек по ведению бизнеса в медицине для частных медицинских учреждений (Программы государственного финансирования и в системе ОМС).
, где (1.5)
Wi – расходы на медицинское учреждение (проверки, улучшение процессов организации);
,
где (1.6)
B – количество часов работы сотрудника;
A – временные затраты на сбор и проверку страховых документов;
Зj – заработная плата сотрудников;
VC – Переменные издержки;
FC – Постоянные издержки компании.
, где (1.7)
Рассмотрим параметр более подробно. При оценивании объема предложения труда сотрудник старается максимизировать свою функцию полезности в зависимости от основных двух переменных: свободного времени (Tsv) и денег (SS). Данная функция определяет предпочтения сотрудника относительно различных комбинаций свободного времени и денег. Кривые безразличия функции полезности данного субъекта в пространстве переменных (Tsv), (SS) будут выпуклы к началу координат, показывая, что для сохранения уровня благосостояния сотрудника на одном уровне необходимо компенсировать сокращение каждого дополнительного часа рабочего времени все большей денежной компенсацией. Пусть заработная плата сотруднику в час составляет RR. Тогда зарплата в день сотрудника будет определяться по данной формуле:
Тогда данная функция образует в графическом представлении «прямую заработной платы», где каждая точка это сочетание свободного времени и денег. Предположим, что функция полезности сотрудника равна
Напишем наше уравнение «прямой заработной платы» в более удобном виде и выпишем функцию Лагранжа для определения зависимости качества работы сотрудника, от ставки заработной платы. Тогда «прямая заработной платы» выглядит:
А функция Лагранжа отображается таким способом
Найдем частные производные функции Лагранжа по переменным и:
Разделим теперь первое уравнение на второе, выразим через () и подставим в уравнение для прямой заработной платы:
Мы видим, что если функция полезности индивида является функцией Кобба-Дугласа (зависимость объема производства от основных факторов производства – затрат труда и заложенного капитала), то количество предлагаемого труда L = 24 – = 24 – 8 = 16 не зависит от ставки заработной платы.
Другими словами можно пояснить, что при повышении заработной платы сотруднику качество труда не улучшиться, следовательно, необходимо рассмотреть другой параметр, который будет влиять на прибыль предприятия.
Рассмотрим влияние других параметров на затраты и возьмем производную таких параметров, как B (количество часов работы сотрудника - 8 часов) и A (общее время проверки страховой документации).
Рассмотрев данные параметры можно прийти к выводу, что параметр Z (затраты) зависит нелинейно от параметра А - общей времени проверки страховой документации. Определим её минимум и максимум.
Рис. 1.2. График зависимости прибыли от общей времени проверки страховой документации (минимум)
На рис 1.2. графически отображена зависимость общее время проверки страховой документации от прибыли организации. Продолжительная проверка документов будет приносить минимальную прибыль организации.
Но если уменьшить общее время проверки страховой документации, то прибыль потенциально должна возрасти. Что отображено на рис.1.3.
Рис. 1.3. График зависимости прибыли от общей времени проверки страховой документации (максимум)
Таким образом, формула прибыли для этой компании имеет вид:
Изучив данную математическую модель, построим дерево решений, для выбора дальнейшего параметра оптимизации (рис. 1.4).
Рис. 1.4. Дерево решений по уменьшению затрат в организации
На текущем моменте можно сделать вывод, что необходимо подробнее рассмотреть время проверки страховой документации, т.к. уменьшение данного параметра приведет к увеличению прибыли.
Социальный аспект данной проблемы.
При уменьшении времени проверки страховой документации данное предприятие сможет увеличить количество обслуживаемых клиентов, что положительно повлияет не только на прибыль предприятия, но и обеспечит людей своевременной медицинской помощью.
Категория «организация» неотделима от понятия «система». Применение термина «организация» в современной науке и практике настолько же общепринято, насколько и многообразно. Однако чаще мы видим не организацию в целом, а ее продукцию, услуги, сотрудников, помещение. О самой же организации мы имеем лишь самое общее представление.
Между тем все, что нас окружает, или то, что можно себе представить, мы так или иначе рассматриваем с позиций системы и организации. В понимании термина «организация» можно выделить определенный ряд самостоятельных и наиболее часто встречающихся дефиниций, отражающих достаточно широкий спектр общепринятых представлений и применений. Термин «организация», прежде всего, может рассматриваться с точки зрения статики и динамики: школа, вуз, аптека, поликлиника, больница, государственное учреждение.
В каждодневном (бытовом) употреблении под организацией, таким образом, понимается официальное учреждение или общественная структура, т.е. реально существующая, целенаправленно функционирующая социально-экономическая система.
При этом, исследуя, анализируя и описывая цели, формы, внутреннее устройство структуры, процедуры и механизмы формирования, функционирования и взаимодействия такой организации с другими субъектами, мы употребляем словосочетание «организация системы», имея в виду уже нечто иное, чем собственно данное образование. В этом смысле понятие организации применяется с целью отражения внутреннего устройства учреждения, представления его составляющих в их взаимосвязях и зависимостях.
Выбор и употребление этого понимания термина «организация» направлено на определение и представление внутреннего строения, структуры, функционально-процедурного разделения, распределения, специализации, взаимосвязи и взаимодействия составляющих элементов и подсистем рассматриваемой системы, в том числе охраны здоровья.
С другой стороны, организация представляется самым распространенным видом целенаправленной деятельности человека, необходимо обеспечивающим в той или иной степени эффективное решение любой стоящей перед ним задачи. Все, что осуществляется человеком, так или иначе организуется им или другими субъектами в отношении него. В этом смысле организация представляет собой определенным образом планируемый и реализуемый человеком, специалистом процесс установления соотношений, связей, зависимостей, построения форм и процедур, т.е. сам процесс управления (цель - ситуация - проблема - решение).
Именно установление количественных, качественных, временных, пространственных и других связей между отдельными составляющими и представляет собой сущность организации как процесса. Понятно, что основным субъектом определения и установления таких связей, в соответствии с конкретными представлениями о необходимом порядке, становится специалист-управленец, привносящий в них свое субъективное, интеллектуальное начало.
В процессе поиска, накопления, построения и применения системы научных знаний исследователь целенаправленно изучает организацию того, что было создано без его участия и помимо его воли. Он определяет и изучает внешние формы, структуры, свойства объектов внешней среды с позиций выяснения, формализации и классификации их организации.
Уже такой, довольно поверхностный, первичный анализ приводит к выводу о том, что исключительно широкое и разнообразное восприятие, понимания и применения термина «организация» отражают явления и события. Они могут представлять собой как процесс, так и систему, иметь как субъективную, так и объективную, смешанную природу; проявляться в материальных, интеллектуальных и смешанных формах.
Таким образом, медицинская организация - это относительно автономная группа специалистов определенного профиля с четко структуризованной совместной деятельностью и установленными границами, которая создается или существует для достижения миссии и общей цели (целей) - диагностики, лечения, осуществления реабилитационно-оздоровительных процессов. Так что вне зависимости от объекта управления, будь то организации здравоохранения, аптечной сети или предприятия медицинской промышленности, необходимо иметь общее представление об организационных структурах управления как мощном и эффективном рычаге управления для руководителя любого ранга.
Любая организация при проектировании или изменении организационной структуры должна выполнять определенные правила или соблюдать принципы их построения, а также учитывать факторы внутренней и внешней среды.
Внутренняя среда организации - существенная часть профессиональноделовой среды, в которой находится организация. Именно она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на всю деятельность организации. Внутренняя среда организации включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние и совокупность которых определяет ее потенциал.
Основные элементы внутренней среды, ее ресурсы как бы полностью пронизываются организационной (этико-деонтологической) культурой. Для эффективной работы организации в перспективе руководства необходимо предвидеть как трудности, так и появление новых возможностей, что выясняет стратегическое управление.
Потенциал организации, его основные элементы. С точки зрения статического и динамического состояния внутренняя среда организации обладает определенным потенциалом. Менеджерам предстоит, познав этот потенциал, превратить его в реальные ресурсы для достижения целей организации. Наиболее важные элементы потенциала организации представлены на рис. 6.
Рис. 6. Основные элементы потенциала организации
Основа организации - потенциал человеческих ресурсов - специалисты и их группы с ценностными установками. За последние 20-30 лет существенно изменилось отношение менеджмента к человеческим ресурсам, что нашло свое отражение во многих концепциях и теориях управления. Для эффективной работы организации овладели огромным арсеналом инструментов и методов общения с персоналом, «балансируя» между технократическим и гуманистическим подходами.
Большой потенциал и привлекательность технократического подхода опираются на компьютеризацию, автоматизацию и роботизацию, которые связаны с вытеснением из производства рабочей силы и не оправдывают себя в должной мере.
Хотя гуманистический подход более «дорогостоящий» и не всегда удобен (а порой и конфликтен), именно он позволяет эффективнее поддерживать и повышать результативность деятельности организационных структур.
Поэтому в реальной практике каждый руководитель вынужден как бы балансировать между технократическим и гуманистическим подходами.
Индивидуум, группа, организация и характер их взаимодействия. Различные аспекты этого взаимодействия касаются соответствующих интересов: что, когда, где, в каких объемах во времени и пространстве (количественно и качественно), в каких условиях предстоит действовать специалисту и что он будет получать от группы и организации? От этих и других факторов зависят степень удовлетворенности человека от взаимодействия с организацией и ее субъектами, а также его отношение к ним.
Бесспорно, различия индивидуумов проявляются во всем многообразии их характеристик. Каждый человек обладает устойчивым набором черт и качеств, которые формируют его индивидуальность. Но со временем устойчивость индивидуальности человека может существенно меняться под воздействием коллектива.
Этим сложным процессом занимаются представители многих научных дисциплин. При этом специалисты выделяют следующие группы факторов:
Наследственность и физиологические особенности индивидуума;
Среда воспитания (семья, культура, принадлежность к определенным группам и организациям);
Активная роль личности в собственном развитии.
В основе конфликтов, скандалов и трудностей в общении и взаимодействии людей нередко лежат неверные выводы руководителя об индивидуальности сотрудника, что чревато как для него самого, так и для организации в целом.
Группа сотрудников в организации. Человек в организации выполняет свою работу во взаимодействии с людьми, являясь членом соответствующей группы.
Группа - относительно обособленное объединение людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии в течение довольно длительного промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на общих интересах и связано с определенной целью. При этом группа обладает синергическим потенциалом.
Состояние и функционирование группы сотрудников определяются ее структурными и ситуационными характеристиками, а также особенностями отдельных индивидуумов.
Вкратце структурные характеристики группы охватывают:
Ее коммуникации и нормы поведения;
Статус и роли;
Личные симпатии и антипатии как между отдельными членами группы, так и ее формальными и неформальными лидерами;
Силу влияния и конформизм.
Ситуационные характеристики группы включают:
Размер группы;
Пространственное расположение членов группы;
Характер решаемых задач;
Системы вознаграждения в группе.
Одним из основных результатов взаимодействия члена коллектива с организацией, с группами, их руководителями и лидерами является осознание им своего статуса. Это обстоятельство отражается на его поведении, степени его адаптации к организации с той или иной мотивацией.
Социально-психологический климат в коллективе - сложнейшее явление, обладающее своей структурой, взаимодействием социальнодемографических и профессионально-квалификационных характеристик, вероятностными динамичными связями и взаимодействиями между членами и отдельными группами коллектива. Каждая отдельная личность обогащает коллектив и обогащается сама.
Социально-психологический климат в коллективе - это система морально-этических (деонтологических) взаимосвязей между членами коллектива, возникающих по поводу производственных и внепроизводственных отношений.
Если руководитель не уделяет необходимого внимания социальнопсихологическому климату в коллективе, возникают различного рода конфликты. В целом, социально-психологический климат оценивается количеством конфликтных ситуаций и уровнем дисциплины.
Конфликт - это открытое столкновение сторон, мнений и сил, связанное с различием ценностных установок, представлений о целях, путях и методах их достижения, о характере задач и способах их решения. Конфликты весьма разнообразны по силе, продолжительности, количеству вовлеченных в них работников, последствиям (как разрушительного, так и возможного созидательного характера).
Стимулирование мотивации. Одна из важнейших задач руководителя состоит в том, чтобы мотивировать, т.е. так организовать процесс творческого воздействия на работника, чтобы побудить в нем определенные мотивы для реализации целей и задач организации.
Мотивация - это желание добиться чего-либо, совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих работника к реализации определенных задач.
Помимо традиционных экономических стимулов (таких, как премии, прогрессивная система заработной платы, деление прибыли и пр.), руководитель располагает возможностью поощрять каждого сотрудника организации таким образом, чтобы он ощущал уважение к себе, свою причастность к общим делам организации.
Решению этих задач призвана способствовать система методов управления. Эмпирически разработаны концепции и соответствующие подходы к решению проблем мотивации, содержания этого сложного процесса. При этом основное внимание уделяется тому, как различные группы потребностей влияют на особенности поведения людей.
Лидерский потенциал как ресурс. Эффективное применение концепции управления человеческими ресурсами в конкретной организации во многом определяется степенью реализации лидерского потенциала как руководителей, так и сотрудников.
Лидер - это человек, умеющий убедить работников в необходимости достижения общих целей и решении поставленных задач независимо от их собственных первоначальных намерений. Любая организация обладает лидерским потенциалом, поскольку каждый член коллектива в определенных условиях и ситуациях способен влиять на других сотрудников. Проблема
состоит в раскрытии этого потенциала, соответствующем его использовании и превращении его в ресурс. Искусство лидерства - не только данность или благоприобретение. Одновременно оно и дается от рождения, и приобретается в процессе совместной работы с коллективом, а также обучения в системе непрерывного образования и самообразования. Но даже обладание знаниями, оптимальным набором профессиональных качеств еще не гарантирует лидерства. В менеджменте, в условиях профессионально-деловой среды (как «бурлящей воды») не менее важен случай, шанс проявить свои знания и качества. И задача руководителя состоит в создании возможностей и условий для самореализации сотрудников, проявлении ими своих потенциальных возможностей.
Человек - существо социальное, и одним из наиболее сильных психологических мотивов и результатов, которые приносит ему работа, является чувство сопричастности к деятельностному процессу. Соответствующие интересы и потребности могут быть удовлетворены стилем руководства, ориентированного на работника.
Стиль руководства - это система сложившихся отношений между руководителем и коллективом по поводу реализации процесса управления. Готовых рецептов стилей управления не существует: каждая ситуация и каждый руководитель уникальны. Существуют самые различные классификации стилей управления как ориентиры. Но собственный и адекватный (подходящий) стиль зависит прежде всего от руководителя как личности и от ситуации, масштаба организации, уровня дисциплины и фазы ее жизненного цикла. При этом речь идет о разновидностях таких стилей управления, как авторитарный (властный), либеральный (покровительственный) или демократический (консультативно-соучастный).
Медицинская организация - это открытая система, которая развивается, приспосабливаясь к быстроменяющейся внутренней и внешней среде под влиянием соответствующих факторов и условий. Разобраться во всем многообразии организаций и предприятий индустрии здоровья, особенностях ее функционирования помогает системный подход.
Системный подход позволяет руководителю создавать различные организации для достижения определенных целей с учетом важнейших законов и принципов систем. При таком подходе каждое явление и структурное образование рассматриваются как единое целое с учетом всех их взаимосвязей; четко формулируются цели и задачи системы, учитываются все обстоятельства, связанные с решением этих задач. Системный подход базируется на общей цели системы и последовательном подчинении этой цели множества подсистем в их развитии.
Организация как открытая система взаимодействует с профессиональноделовой средой. Так, она получает из окружающей среды ресурсы в виде человеческого потенциала, финансов, энергии, информации и т.п. Ресурсы на основе определенных технологий (лечебно-диагностических, производственных) преобразуются в организации в виде услуг, продукции, информации и передаются во внешнюю среду (рис. 7). Таким образом, в любой организации реализуются три процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду. При этом процесс производства включает больше, чем просто производство продукции: добавляются ценности (эффект или преимущества) к тому, что перерабатывается.
Рис. 7. Медицинская организация как открытая система
Созданные из множества элементов (подразделений), сами организации являются подсистемами более крупных систем (служб, звеньев, секторов). Существуют также суперсистемы (сверхсистемы): экономическая, социальная, экологическая, техническая и др. Одновременно организация может составлять подсистему какой-либо ассоциации (медицинской, страховой, врачебной) или объединения (научно-производственного).
Руководитель любого ранга и уровня здравоохранения имеет дело с разными системами: медико-биологическими (пациент в его клиникобиологическом понятии, биотехнологическом), социально-экономическими (организации, федеральные и муниципальные образования, министерства и др.), техническими (компьютеры, оборудование).
Первичным звеном системы является элемент - объект, не подлежащий дальнейшему делению на части. В свою очередь, и сам элемент можно рассматривать как некую систему. В медицинской организации можно выделить следующие наиболее важные элементы: персонал, оборудование, лекарственные средства и материалы, финансы, энергия, информация.
Совокупность элементов организации составляет определенную подсистему:
Управляемую (объект) и управляющую (субъект);
Социальную - совокупность работников, занятых в организации со сложным комплексом отношений между ними. Основу этой подсистемы составляет процесс кадровой работы: набор, подбор, отбор и расстановка кадров; их обучение и развитие, вознаграждение и обеспечение соответствующих условий работы;
Производственно-технологическую - материальные и финансовые средства, лечебно-диагностическое и лабораторное оборудование, материалы, инструменты, энергия. Подсистема обеспечивает переработку входящих ресурсов в виде оказываемых услуг (продуктов), предлагаемых внешней среде;
Информационную - совокупность организационно-технических средств, обеспечивающих каналы и сети организации с учетом внешней ее профессионально-деловой среды соответствующей информацией для эффективных коммуникаций в управлении организацией;
Медико-экономическую - совокупность экономических процессов, происходящих в организации: движение денежных средств, соотношение издержек и выгод, другие клинико-экономические показатели;
Маркетинговую - обеспечение потребностей пациентов в услугах (изделиях медицинского назначения) путем изучения медикофармацевтического рынка, создания системы их реализации, организации оптимального ценообразования и эффективной рекламы, а также через активное воздействие на существующий спрос для увеличения рыночной доли и повышения рентабельности продаж. Внутренняя среда организации представляет собой органическое сочетание таких составляющих или внутренних переменных, как цели, структура, лечебно-диагностические и реабилитационные технологии, персонал, организационная этико-деонтологическая культура, денежные средства.
Основные элементы внутренней среды, ее ресурсы как бы пронизываются организационной этико-деонтологической культурой, профессиональными принципами. Для эффективного выживания организации в перспективе ей необходимо предвидеть как трудности, так и появление новых инновационных возможностей. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды выясняет как возможные угрозы, так и дополнительные возможности для оздоровления внутренней среды.
Цель организации. Организацию целесообразно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее персоналу реализовать коллективно то, чего не в состоянии осуществить каждый индивидуально. Цель есть конечное состояние или желаемый результат функционирования организации.
Организация, ее подразделения имеют разнообразные узкоспециализированные (профильные) цели. Руководитель организации координирует и направляет реализацию целей подразделений на выполнение целей всей организации, не допуская их противоречия.
Ресурсы внутренней среды организации. Чтобы организация могла достичь поставленных целей, необходимы затраты ресурсов, получаемых из внешней среды. Ресурсы - важнейшая часть внутренней среды организации; они оказывают самое непосредственное влияние на эффективность ее функционирования.
Внутренняя среда организации является относительно автономной и зависит от внешней среды. Поступая из внешней среды, ресурсы определяют внутреннюю среду, выступая ее внутренними переменными. Поэтому такие составляющие, как персонал, лечебно-диагностические технологии, финансы и др. анализируются через ресурсы организации.
Ресурсы организации - наличные или требуемые средства, возможности, оснащенность, ценности, обеспечивающие стабильную работу организации для достижения ее основных целей. Только человеческие ресурсы способны обеспечивать социально-экономические результаты. Остальные виды ресурсов подчиняются законам механики. Их можно лучше использовать, но их выход никогда не будет больше, чем сумма входов. Организация располагает как минимум следующими видами ресурсов: кадровыми, материально-финансовыми, лечебно-технологическими, информационными, временными и др.
Человеческие ресурсы можно определить как потенциал валеогенной и творческой энергии, профессиональных знаний и умений. Поэтому их рассматривают с разных точек зрения: мотивационной, интеллектуальной, управленческой, организационной, коммуникативной, информационной,
соревновательной, социально-психологической, эколого-гигиенической,демографической, деятельностной, стратегической, научно-инновационной.
Среди других видов ресурсов особо следует выделить информационные. Это - совокупность данных и знаний, представляющих собой меру организации системы. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность системы управления организацией.
Движение и формирование денежных ресурсов в целом, распределение их между подсистемами и элементами организации, финансирование инвестиционных проектов, расчеты с потребителями и поставщиками и др. являются ежедневной задачей менеджмента в условиях дефицита финансовых средств.
Возможность использования тех или иных видов основных средств (оборудования и материальных ресурсов) зависит от финансового состояния организации. При этом доля затрат на эти виды ресурсов в себестоимости услуг (продукции) в последний период резко возрастает.
Развитие лечебно-технологического процесса приводит к расширению масштабов производства услуг и изделий медицинского назначения. Эффективность использования всех видов ресурсов организации зависит от уровня применяемых технологий производства услуг и управления, что определяется ее технологическими ресурсами. Клиническая технология включает в себя комплекс средств в определенной комбинации. Появление совершенно новых технологий (биоинженерных, информационных и др.) требует инновационных подходов к управлению. Не менее важно влияние технологий на климат в организации, ее организационную культуру.
Время - это такой же ограниченный источник, как и материалы, финансы, сырье. Оно необратимо; его невозможно растянуть или восстановить. Поэтому для руководителя фундаментально важно управлять как собственным временем, так и временем других людей. И управление временем, следовательно, касается в большей степени организации рабочего времени, чем его экономии.
Руководителю предстоит управлять затратами ресурсов в условиях кризисной ситуации, стабильности и перспективы по-разному. Но в конкретной ситуации его задача - добиться такого соотношения и мобилизации ресурсов, которые привели бы к достижению цели с минимальными затратами. Решение этой задачи отводится менеджменту.
Система мер по снижению издержек (затрат) в организации проводится по следующему алгоритму.
1. Постановка задачи. Задача решается как по организации в целом и ее подразделениям, так и по всем видам услуг (продукции). При этом важен временной период анализа для выявления сезонных отклонений.
2. Анализ структуры затрат, выявление статей, имеющих наибольший удельный вес. Наиболее распространенный метод - составление диаграмм по статьям затрат. Простейший анализ наглядно показывает, какие статьи затрат имеют наибольший удельный вес. Как правило, значимых статей не так много; доминируют затраты на заработную плату, оборудование, коммунальные услуги, материалы, энергоресурсы в зависимости от вида оказываемых услуг (выпускаемой продукции).
3. Выработка мероприятий по снижению затрат. Поставленная задача, проведенный анализ и выявленные статьи с наибольшим удельным весом
издержек позволяют наметить основные мероприятия по их сокращению и выработать постоянный механизм управления затратами ресурсов (с учетом «эффекта мелочей»).
Структура отражает строение системы (организации), т.е. состав ее элементов, уровень их интеграции и на этой основе степень взаимодействия, способ соединения. Все эти качества в совокупности характеризуют уровень организованности учреждения здравоохранения.
Структурированность - свойство любой системы, элементы которой образуют целое благодаря связям между ними. Структура организации всегда объединяет переменные ее внутренней и внешней среды. Организационная структура - это совокупность управленческих подразделений, между сотрудниками которых установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций управления и осуществления процессов для достижения целей того или иного образования (учреждения, органа) здравоохранения.
В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, лаборатории и т.п.), уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления (иерархичность). Связи в структуре могут носить линейный и функциональный, формальный и неформальный характер.
Факторы построения организационных структур. Проектирование или создание организации предполагает соединение определенным образом видов деятельности и их исполнителей. Указанное соединение имеет статический аспект, проявляющийся в организационной структуре, и динамический аспект, выражающийся в процессе медико-фармацевтического и промышленного производства, управления.
В функционирующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к постоянной реорганизации, что требует поиска наиболее эффективного сочетания организационноэкономических переменных, т.е. факторов и условий. Эти переменные или факторы (условия) не являются постоянными и носят ситуационный характер.
Целесообразно выделение следующих основных групп взаимосвязанных ситуационных факторов, влияющих на организационную структуру, определяющих ее тип, состав подразделений, степень централизации и другие характеристики:
Состояние внешней профессионально-деловой среды, т.е. всего того, что окружает организацию;
Технологию управления и оказания услуг (фармакопромышленного производства);
Стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей и задач;
Организационное поведение сотрудников.
Любая организация при проектировании или изменении организационной структуры должна выполнять определенные правила или следовать принципам их построения, учитывать факторы внутренней и внешней среды. К ним относятся классические принципы построения бюрократи-
ческих (иерархических) структур, которые были сформулированы еще в начале прошлого века и по которым еще и сегодня построены крупные и сверхкрупные организационные структуры. Основные из них следующие:
1. Принцип разделения труда. Разделение или специализация (профессионализация) труда - особенно важный для здравоохранения и естественный метод, позволяющий оказать более качественные и в большем объеме услуги с меньшими затратами. Специализация позволяет сокращать количество объектов (пациентов), на которые должны быть направлены усилия медицинского персонала. В то же время разделение труда имеет свои пределы.
2. Принцип централизации и децентрализации - требует оптимального сочетания централизации и децентрализации с учетом конкретной ситуации и способностей руководителя, назначенного для координации деятельности органов здравоохранения, подразделений, отделов организации.
3. Принцип власти и ответственности - тесно связан с предыдущим принципом и утверждает необходимость тесной связи и равенства между властью руководителя и его ответственностью. Требования принципа особенно важны при делегировании полномочий по вертикали управления.
4. Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые выделяются в процессе разделения труда (1-й принцип), должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Принцип указывает на необходимость выделения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.
5. Принцип цепи выступает как результат требований указанных выше 4 принципов; устанавливает необходимость создания соподчиненной цепи руководителей «от высших эшелонов власти до низших», т.е. путь для вертикальных связей в организации. Важно, чтобы все связи от низшего уровня проходили через каждого руководителя в цепи команд.
Рассмотренные принципы определяют главные требования при создании или пересмотре (реформировании организационных структур) сочетания задач и полномочий. Разумеется, они не являются строго фиксированными правилами, а выделяют главные вопросы и намечают основные направления в деятельности руководителей.
Проектирование и изменение организационной структуры направлены на достижение основных целей и решение задач организации, базируются на ее стратегических планах. Исходная точка построения структуры - проектирование работы и рабочих мест, что зависит от формы организации труда. Выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии - следующий шаг в формировании структуры организации. Важная роль управления, руководителя состоит в определении организационных размеров структурных подразделений (учреждений, предприятий), их прав, обязанностей и ответственности. Важны система взаимодействия и коммуникаций с другими подразделениями, а также правильное определение цели и задач, оснащение структур необходимыми ресурсами.
В процессе проектирования организационных структур выделяют следующие этапы:
1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям ее деятельности в стратегическом плане. Распределение видов деятельности по линейным и штабным подразделениям.
2. Регламентация соотношений полномочий различных должностей персонала с учетом норм управляемости.
3. Определение конкретным лицам совокупности определенных задач и функций.
В процессе деятельности организации появляется необходимость изменения (реформирования) организационной структуры под воздействием внешних и внутренних условий. Решающим фактором эффективности организации нередко выступает рациональность ее структуры. Поэтому такие понятия, как реорганизация, реструктурирование, реформирование, относятся прежде всего к категории структуры организации в целом. Это не исключает реструктурирование отдельных элементов (персонала, оснащения) и подсистем организации (экономико-технологической, информационной и др.).
Перечень типичных проблем структурирования организаций
1. Структурирование организации не базируется на проектировании работы в ней.
2. Многопрофильность организации (степень диверсификации) затрудняет управление.
3. Не соблюдаются и не анализируются нормы управляемости.
4. Не выполняются или дублируются отдельные функции управления.
5. Отсутствуют или устарели положения о подразделениях и должностных лицах.
6. Структура очень «жесткая», не проявляет гибкости и слабо реагирует на происходящие изменения.
7. Диспропорция в численности и загрузке подразделений.
При наличии подобных или другого рода проблем, связанных с организационным характером структур, рекомендуется:
Периодически обновлять «бюрократический аппарат»;
Переставлять местами персонал, меняя его функции в целях обретения необходимой мобильности (подвижности);
Устранять причины снижения активности в управленческой системе - в ее структуре.
Если одни организации больше похожи на жестко структурированные механизмы, то другие напоминают живой организм. Это зависит в первую очередь от типа организационной структуры (табл. 6).
Таблица 6. Сравнительная характеристика организационных структур управления
Окончание табл. 6
Линейные организационные структуры
Согласно известному принципу при достаточном количестве времени и достаточном количестве ступеней иерархической лестницы каждый сотрудник взбирается на свою ступень некомпетентности и упорно остается там. Это обстоятельство во многом обусловлено характером и особенностями так называемых линейных организационных структур.
Рассматриваемые структуры относятся к типу бюрократических (механистических). Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз, базирующемся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему (рис. 8). Они характеризуются четким единоначалием - каждый руководитель, каждый работник подчинены только одному вышестоящему лицу.
Рис. 8. Линейная структура управления
Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейных структур служит вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения. Поэтому каждый руководитель в такой структуре должен быть высококвалифицированным специалистом, обладать разносторонними, а не только узкопрофессиональными знаниями.
В условиях рыночных отношений линейные структуры далеко не всегда способны обеспечить решение сложных задач, связанных с увеличением числа уровней управленческой иерархии, количеством подчиненных подразделений и их различной функциональной направленностью. В таких условиях, естественно, применение линейных структур в чистом виде ограничено даже в различных комбинациях. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет этим структурам решать комплексные задачи по реформированию отрасли.
